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经销商如何转型B2B

作者:亚博app 时间:2021-08-28 10:03
本文摘要:年过完了,相信不少经销商都在准备着2019年的生意计划。一年之计在于春,一春决议全年,说的是结构和计划。反思2018,结构2019,这是每位经销商都应该思考的课题。 近两年,受自身业务增长乏力以及快消品B2B平台等影响,越来越多的经销商正践行转型之路,回望2018年,这一年过得如何呢?前段时间,一位粤东年销2亿转型区域B2B平台的经销商王华(假名)跟笔者谈天,探讨经销商到底适不适合转型B2B平台?

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年过完了,相信不少经销商都在准备着2019年的生意计划。一年之计在于春,一春决议全年,说的是结构和计划。反思2018,结构2019,这是每位经销商都应该思考的课题。

近两年,受自身业务增长乏力以及快消品B2B平台等影响,越来越多的经销商正践行转型之路,回望2018年,这一年过得如何呢?前段时间,一位粤东年销2亿转型区域B2B平台的经销商王华(假名)跟笔者谈天,探讨经销商到底适不适合转型B2B平台?2018年年头,受阿里巴巴零售通、京东新通路以及其他周边区域B2B平台的打击,王华开始转型,但转型一年后,他发现异常痛苦:丢了利润,还乱了市场。王华告诉新经销,在计划转型时,思量自己手里署理着大量一线品牌商品,做当地化的平台肯定有优势。但转型后却发现,为了推广平台,让小店老板尽快接受订货APP,我们只能通过价钱优惠来吸引。3个月时间,虽然打下了800家网点,但一算账,问题泛起了。

转型B2B平台,通过补助和优惠,经销生意只赚3-4个点。要知道做传统经销生意,可是有十几个点,而现在这几个点基础无法养活团队。

转型B2B平台,做着做着却把自己的经销体系搅散了。对小店老板来说,他不关注你的订货APP是当地的,还是全国的。

就算你告诉小店老板,我们的平台无法像零售通和掌柜宝一样,有足够的资本和实力举行补助和优惠,小店老板也不会明白你,他只关注商品价钱是否有足够的竞争力,哪家自制进哪家货。经销商做当地化平台,为了获取小店的注册、复购,不得差池标全国性的B2B平台。小店老板都很精明,左一个零售通,右一个掌柜宝、易久批,一大推平台,一对比,利润下降是自然而然的。

1、丢了利润,乱了市场“我不是倒爷啊,我是正统经销商身世。为了获取小店老板在自己的平台下单,把自己的毛利点降下来,我这相当于自己乱自己的市场。这似乎跟年头计划,转型区域B2B平台做大经销生意,实现区域垄断,偏差有点大......”王华苦笑着向笔者说到。

这不得不让笔者思考,经销商到底能不能在当地自建区域B2B平台,又或者什么样类型的经销商合适自建B2B平台?为相识决疑惑,笔者询问了几位转型相对乐成的经销商,他们是不是也泛起了类似问题。谜底是肯定的,转型期间利润确实会下滑。但为什么部门经销商转型相对顺利,关键在于经销的品类结构。

对于手握大量头部品牌的经销商,在转型平台时,只要稍微一降毛利,就能俘获终端老板芳心。但歼敌一千自损八百,让小店老板开开心心在APP上下了单,最后自己养不活自己。据新经销视察,转型相对乐成顺利的经销商,除了有一线品之外,手握着大量非头部品牌商品,平均毛利到达16%-17%以上。一线品对转型经销商来说,只是吸引小店习惯平台的“炮灰”产物。

河北顿洁供应链公司操盘手李彬告诉新经销,我们署理的品牌大多数都是二、三线品牌,这些产物都是阿里、京东没有的,目的很简朴,就是防止全国性平台的价钱对冲。在2019年的计划中,还专门针对运营部门设立了KPI考核,死守15%的毛利,防止在转型历程中一味追求规模,而放弃了利润。我们有些如休食、百货物类,毛利甚至能到达30%以上。

因此,在转型扩张中,虽然牺牲了一部门一线品的利润,但通过经销规模的提高,继而弥补一线品的利润损失。蓉城易购CEO覃宪告诉新经销,不管经销商是否转型B2B平台,利润下降都是一定趋势。随着商品分销的信息透明化,经销商靠原有的操作方式将会很难生存下去,未来经销商想要站稳脚跟,必须要通过规模和成本两方面思量突破,做大规模,做小成本。

2、到底什么类型经销商适合做平台?事实上,在新经销公布的一篇《经销商转型手册》中有提及,经销商转型自建区域B2B平台,相对适宜的群体有三类:第一类,区域“头部”经销商,多品牌、多SKU,综合性商贸企业;第二类,休食/调味/日护/家护/个护/冻品等经销商,SKU数量多,上游品牌商对经销商的管控相对饮品和酒水要弱。大部门经销商具备自主分销能力,与小店的链接能力较强;第三类,综合性大型批发商。

总结说明,经销商转型区域B2B平台,首先在经销品类上,除了通例的高频品类(如水饮、奶制品)之外,一定要设置多元化品类,横跨休食、百货、调味、日护家护等。通例高频类目保证小店老板的日常关注;低频品类,相对品牌集中度不高,毛利空间较大,保证企业营收利润;在经销品牌上,太多一线品品牌,很容易受到全国性B2B平台的打击和影响,多关注非一线长尾商品,做到商品的差异化。

非一线品,往往是全国性B2B平台所没有的,或者品牌纷歧样,使用品牌的差异,做高商品毛利。好比某位经销商,在地方年销1亿元,其中营收的50%以上来自蒙牛品牌,类似这样的经销商不太适合转型B2B平台。一线品营收占比太高,转型B2B平台后很容易受到全国B2B平台的乱价。同样原理,上述经销商转型B2B平台面临利润下降,甚至亏损的关键原因是非一线商品太少,虽然手握大量一线品,但这反而成为转型区域B2B平台的桎梏。

转型区域B2B平台的经销商,还要重点关注:一线业务人员的设置。因为焦点利润泉源是非一线品和长尾商品,这要求经销商要有自主分销能力,而自主分销的关键就是一线业务人员。千万不要理想可以放弃一线业务,通过B2B+补助来驱动小店老板下单,一线品可以,但非一线品基础无法推动。

3、做不了平台,该如何使用B2B?在一个区域市场,能够满足上述转型区域B2B平台条件的经销商,少之又少,可能连10%比例都不到。一个地级市场,存在着诸多署理着一线品,营收数千万的经销商,他们到底该如何使用B2B,或者借助B2B实现经销生意的提升呢?新经销建议经销商,先将B2B当做一个工具看待,犹如已往经销商使用的进销存治理软件。当把B2B看做是一项工具,而不是生意泉源。

经销商才气想清楚,如何借助B2B提升经销生意。工具的本质不是赋能,而不是生意泉源。生意还是那盘生意,没有变,只是谋划的手法做了调整。借助B2B工具,详细要如何做:第一步:实现无纸化销售什么叫无纸化销售,简朴举个例子:一位酒水经销商,通过与第三方SAAS服务商互助,将商品分销事情全部搬上线,已往的销售订单、销售返利都是业务人员通过销售账本记载,再录入到财政软件挂号。

如今借助B2B工具,将销售订单、销售返利,直接一次性录入到B2B系统中,取消纸质记载,淘汰二次搬运。第二步:数据驱动业务改善完成第一步无纸化销售后,所有相关销售实现了数据在线后,充实使用沉淀下来的数据,举行数字谋划分析。

重点关注数字指标如下:1、网点数字指标1)分级;按GMV/按毛利孝敬度划分品级;2)类型:CVS/传统食杂/BC类中超/KA卖场/A类餐饮/B类餐饮/C类餐饮;3)标签:位置(车站/社区/写字楼/)、面积等;4)活跃:周/月/季/年进货频率;5)客情:陈列/专供/普通。2、品项数字指标1)销量:2)毛利:3)周转:3、最小单元指标:单日/单周/单月....单品*单店*销量*毛利*净利第三步目的:数据洞察实现业务增长有了以上数据后,开始实验凭据数据指导谋划,实现经销生意增长。

焦点计谋:生存量+做增量。1、生存量:第一,设立单店销量的尺度指标,提高单店销量;第二,设立单店利润的尺度指标,提高单店利润;2、做增量:第一,增加网点数量;第二,增加品项结构。

其中在品项结构上,重点思量引进新品分销,通过数据筛选潜力店/客情店/时机店/TPO50店等。第四步目的:通过数据驱动整体商贸公司组织、商业或业务模式的转型完成以上三步目的,到了第四步,经销商基本可以思量转型偏向了。经销商转型路径大要有是三类:第一类 组织形态创新:经销商内部组织谋划治理的转型升级。

常见的有“阿米巴”和“平台+合资人”组织创新。第二类 业务模式创新:经销商将商品分销至小店,未改变原有的经销业务结构,只是改变经销的方式。如自建B2B,满足小店的“一站式订货”;使用B2B,将某些职能外包或升级,聚焦焦点职能,提升经销效率。

第三类 商业模式创新:经销商完全改变已往的主营业务,不再以进销差价为收入泉源。如加入B2B,以佣金制或提点形式获得收益;第三方仓储物流,收入不再是商品分销,而是以提供商品仓配的服务用度;连锁加盟,门店收益等。


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